La comunicazione efficace: gestione degli OO.CC. (Un’ora con… Incontro del 26 agosto 2025)

di Renato Candia

Premessa

La gestione degli organi collegiali da parte del Dirigente scolastico richiede un’opportuna e preliminare serie di riflessioni sulla necessità di proporre con efficacia se stesso, la propria idea di scuola e la sua personale visione di progettualità, ovvero i principali aspetti che andranno a caratterizzare l’azione dirigenziale dell’Istituzione assegnata.

È una questione di comunicazione, che in parte mette in gioco la specifico del ruolo istituzionale della figura del Dirigente ma che riguarda anche la persona che quel ruolo interpreta. Questa prospettiva nasce dalla consapevolezza dello spirito di relazione e cooperazione che in genere caratterizza (o almeno dovrebbe universalmente caratterizzare) un progetto educativo: per il Dirigente è necessario creare condivisione, coerenza, senso di appartenenza al progetto ed essere, inoltre, punto di riferimento capace di accompagnare le singole professionalità che animano la scuola verso un quadro di sistema, piuttosto che abbandonarle ad una inefficace sommatoria di individualità (che sarà inevitabilmente fonte di conflitto e possibile rischio di contenzioso nel corso dei vari processi collegiali in atto nell’anno scolastico).

Lungo questa prospettiva non esistono vere e proprie formule, soprattutto per un fatto di contesti: ogni Istituzione scolastica riassume un quadro complesso di precedenti storici, aspettative, urgenze, incontri, stabilità/flessibilità di organici e singolarità del territorio. Una efficace comunicazione istituzionale chiede al Dirigente un approccio competente a questo quadro, che può passare attraverso una serie di premesse in grado di orientarne l’azione. Vediamo come.

Comunicazione strategica Vs comunicazione tattica

Nell’ inserto di un noto quotidiano è stato di recente pubblicato un intervento dello scrittore e regista Davide Ferrario (1) , che ricordava come il modello ormai imperante della narrazione seriale nella letteratura, nel cinema, nelle piattaforme TV, sia un esempio evidente di una più generale svolta linguistica che riguarda i modi dell’argomentazione quotidiana. La narrazione seriale, osserva Ferrario, è una narrazione senza fine, fatta da una successione rapida di brevi climax che si risolvono per aprirsi subito al climax successivo: non si arriva mai alla chiusura dell’argomento complessivo, perché in sostanza non esiste una fine. La classica struttura aristotelica ‘equilibrio iniziale-evento di rottura dell’equilibrio-risoluzione della rottura e nuovo equilibrio’ non favorisce la serialità, la quale invece, osserva sempre Ferrario, si propone come una gestione molto più comoda e semplificata di ogni narrazione argomentativa, consentendo agli interlocutori di proporre e accettare spiegazioni e soluzioni sempre parziali e transitorie, che non forniscono risposte e/o risoluzioni di questioni ma consentono di chiudere velocemente ogni discussione, contribuendo però a costruire sempre più un clima di provvisorietà e di incertezza

Questa abitudine ormai consolidata permette a un interlocutore di esporre la propria argomentazione in una sede più o meno istituzionale e, con analoghe modalità, riproporre la stessa argomentazione completamente rovesciata nel senso e nel significato in un tempo successivo nella medesima sede istituzionale.

Questa modalità comunicativa interessa il Dirigente scolastico, soprattutto nelle fasi iniziali della relazione che egli andrà a costruire con gli Organi Collegiali della scuola che gli è stata assegnata. La volontà senz’altro legittima e generosa del Dirigente che vuole rendere chiara e trasparente la propria visione della sua idea di scuola (di ‘quella’ scuola in particolare) passa dal grado di disponibilità (a cosa e quanto ascoltare) dei suoi nuovi interlocutori, che sono il personale della scuola che va a gestire. Grado che ancora gli è poco conosciuto. Egli dovrà pertanto saper elaborare la propria visione traducendola in una strategia generale, che è riferimento alle azioni che dovrà intraprendere. Ma sono proprio le singole azioni, una per una, che costituiranno, in prospettiva tattica, l’oggetto della propria interlocuzione argomentativa con gli Organi collegiali. Le azioni, la loro coerenza, l’evidenza della loro continuità con il significato del progetto educativo generale, possono efficacemente manifestare la concretezza e l’unicità dell’azione strategica complessiva. Nella considerazione di quanto detto appena sopra, consentono, inoltre, al Dirigente di rendere esplicite le sue intenzioni e il suo operare partendo proprio dalla capillarità delle varie singole azioni da progettare, costruire, condurre e portare a buon fine, piuttosto che partire, nella comunicazione con gli Organi collegiali, dalla descrizione di un quadro strategico generale che potrebbe risultare poco efficace davanti a interlocutori che chiedono, in via preliminare, modi e tempi dell’impegno individuale di ciascuno.

Comunicazione generativa

L’uso del termine ‘generativo’ che in questo tempo sta caratterizzando quella che sembrerebbe essere la qualità principale dei sistemi di intelligenza artificiale, è stato invece (e continua ad essere) un importante riferimento di senso per definire la qualità degli strumenti della didattica. Il Dirigente deve poter essere propositivo nei confronti del proprio collegio, ma in generale nei confronti di tutti i suoi interlocutori (studenti, personale ATA, Famiglie…), evitando attentamente il rischio (e a volte la tentazione) di essere e/o apparire prescrittivo/impositivo. Ma in quale misura il Dirigente deve poter suscitare stimolo, impulso, curiosità, desiderio di provare e sperimentare? Lo suggerisce con chiarezza Franco Lorenzoni quando spiega che “il generare evoca immediatamente la relazione, occorre domandarci quando e come una documentazione didattica abbia suscitato in noi domande, mosso inquietudini, prodotto trasformazioni”.(2) La tattica comunicativa efficace del Dirigente porta a suscitare qualcosa a partire dalla sua predisposizione a fare relazione con gli attori della scuola dove opera, consapevole delle non sempre facili e comode conseguenze che ciò produrrà alla sua quotidianità, in termini di apertura, ascolto, disponibilità: “per comprendere se un testo è generativo, occorre anche considerare quando per noi non lo è”.(3) Senza dimenticare mai che in ogni sistema di comunicazione un diritto fondamentale dell’interlocutore è quello di poter essere oppositivo.

La comunicazione generativa riguarda perciò i tempi e gli spazi che il Dirigente definisce e per proporre scelte e percorsi, suggerire imput operativi, percorsi didattici ma anche percorsi di formazione professionale, con uno sguardo attento al grado di sensibilità e alle dimensioni del senso di appartenenza del personale verso il proprio mestiere, verso il sistema di istruzione e verso (soprattutto) l’Istituzione scolastica dove opera.

Comunicazione come rappresentazione di sé

Utile e opportuno è non dimenticare che la figura del Dirigente nei confronti dei propri interlocutori istituzionali, è caratterizzata da una forte esposizione di sé. Si tratta di una dimensione sociale della propria persona, così come insegnava Erving Goffmann ricordando le varie forme di io sociale a cui ciascun individuo si conforma a seconda delle condizioni, degli spazi e degli incontri verso cui è condotto dalla quotidianità. (4) La domanda che si pone il Dirigente alle soglie del suo primo incarico dovrebbe senza dubbio poter essere quella di chiedersi quanto e cosa sia disposto a investire del proprio io sociale sul ruolo che sta andando a ricoprire.

Vi è infine una condizione politica che il Dirigente deve poter sistematicamente considerare nel proprio interloquire con gli attori che compongono e animano lo spazio d’azione dell’Istituzione che gestisce. Per il sociologo Basil Bernstein tale condizione verrebbe a configurarsi nel contesto di un dispositivo pedagogico come un vero e proprio diritto: si tratta della partecipazione, intesa come vera e propria pratica attraverso la quale gli individui che operano dentro un determinato dispositivo pedagogico acquisiscono di diritto la possibilità di partecipare alla costruzione e alla trasformazione di quello stesso dispositivo. (5) L’uso Il Dirigente dovrebbe garantire questa possibilità, questo diritto, nelle fasi, per esempio, in cui vengono definiti gli incarichi non strettamente fiduciari dentro il collegio dei docenti, preparando il collegio alla consapevolezza partecipativa, tematizzando e aprendo alla discussione le aree di interesse strategico del progetto educativo generale dell’Istituzione scolastica, rivolgendo disponibilità a ciascun componente dell’intero collegio al proporsi all’incarico, valutandone infine competenze percorsi formativi specifici in grado di motivare (anche formalmente) qualunque scelta verrà fatta in proposito.

(1)  Davide Ferrario, Trump è una serie TV: intrattenimento, in La Lettura del Corriere della sera del 24.08.2025.

 (2) R. Passoni – F. Lorenzoni (2019), Cinque passi per una scuola inclusiva, Trento, Erickson, p.128.

(3) R. Passoni – F. Lorenzoni (2019), Ibidem, p.132

 (4) Erving Goffman (1969), La vita quotidiana come rappresentazione, Bologna, Il Mulino

 (5) Basil Bernstein (2022), Pedagogia, controllo simbolico e identità, Milano, Ledizioni