{"id":1626,"date":"2023-07-11T20:02:43","date_gmt":"2023-07-11T18:02:43","guid":{"rendered":"http:\/\/www.andisblog.it\/?p=1626"},"modified":"2023-07-11T20:39:54","modified_gmt":"2023-07-11T18:39:54","slug":"un-middle-management-che-fa-sistema-dentro-listituzione-scolastica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.andisblog.it\/?p=1626","title":{"rendered":"Un Middle Management che fa sistema dentro l\u2019Istituzione scolastica"},"content":{"rendered":"

\"middlemanagement\"Un Middle Management<\/i><\/em>\u00a0che fa sistema dentro l\u2019Istituzione scolastica<\/strong>
\ndi\u00a0 Renato Candia<\/strong><\/em><\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Con una serie di norme (1), riconducibili pi\u00f9 o meno interamente al contesto di pianificazione del PNRR Scuola, sono state introdotte nelle Istituzioni nel nostro Paese le nuove figure del Tutor e dell\u2019Orientatore. Pensate come ulteriori figure di sistema, assieme ai collaboratori del Dirigente e ad altre cariche non strettamente fiduciarie come i referenti attivit\u00e0 o le funzioni strumentali, esse potrebbero venire ad arricchire il panorama interno del cosiddetto Middle Management<\/i><\/em>, contribuendo a fornire alla propria Istituzione di appartenenza un importante contributo alla proposta formativa, in termini di potenziamento e promozione dell\u2019 identit\u00e0 e della coerenza di una necessaria e condivisa visione\/missione interna.<\/p>\n

Di particolare rilievo, tuttavia, viene a porsi la questione propedeutica della formazione al ruolo che tali figure sarebbero chiamate a ricoprire. Come ormai ogni aspetto dell\u2019azione formativa che caratterizzi un\u2019Istituzione scolastica, in relazione all\u2019offerta istituzionale e alle caratteristiche (fabbisogni) della comunit\u00e0 entro cui opera, anche queste figure, pi\u00f9 che mai, necessitano di un posizionamento chiaro e visibile, in grado di comunicare all\u2019utenza proponimenti, valori, volont\u00e0, condivisione, ascolti e risposte, che non siano soltanto peculiarit\u00e0 specifiche della mansione ricoperta, ma piuttosto vera e propria espressione dell\u2019idea generale che quella stessa Istituzione si \u00e8 data di se stessa.<\/p>\n

Una posizione intermedia tra la figura del Dirigente scolastico e quelle del personale docente, amministrativo e collaboratore, consente di poter distribuire con maggiore efficacia strumentale, la narrazione particolare che l\u2019Istituzione scolastica propone alla comunit\u00e0 di riferimento. L\u2019autorevolezza e le competenze vengono declinate attraverso voci differenti: le figure intermedie possono risultare cruciali per promuovere e condividere con l\u2019utenza un progetto formativo generale che si fondi su un paradigma identitario definito e chiaro, su un amalgama di gruppo capace di rendere il personale che opera nell\u2019Istituzione una vera e propria comunit\u00e0 educante, nella gestione dei saperi, nella proposta didattica, nel senso di regole e norme, nei modi di fare relazione, nella disponibilit\u00e0 all\u2019ascolto, al cambiamento, all\u2019innovazione e all\u2019apprendimento. Tutte queste si caratterizzano come componenti di un\u2019unica identit\u00e0 in cui il personale si possa riconoscere e verso cui esso confronti la propria professionalit\u00e0 e le proprie potenzialit\u00e0. Allo stesso modo si rende visibile all\u2019utenza l\u2019idea educativa e culturale di cui quella Istituzione \u00e8 portatrice, purch\u00e9 al suo interno siano coltivate, mantenute ed espresse condivisione, coerenza e co-operativit\u00e0.<\/p>\n

Il paradigma identitario della singola Istituzione ha ragione d\u2019essere a partire dalla visione che di essa sviluppa il Dirigente scolastico. Una visione dell\u2019identit\u00e0 dell\u2019Istituzione conferisce, tra le altre cose, concretezza all\u2019azione quotidiana che, se adeguatamente percepita dall\u2019utenza, favorisce la condivisione e promuove coerenza e rassicurazione nello sviluppo delle relazioni, sia interne che esterne. Senza dimenticare gli effetti benefici e positivi relativamente ad un maggiore controllo sui tassi potenziali di contenzioso.<\/p>\n

Il tal senso \u00e8 necessario che il paradigma identitario sia oggetto di monitoraggio, di revisione e, soprattutto, di costante comunicazione, in ognuna delle forme istituzionali possibili e consentite di cui l\u2019Istituzione, in quanto pubblica amministrazione, pu\u00f2 disporre. Con riferimento al senso e agli effetti della L.150\/2000, il documento Piano di comunicazione del Governo –<\/i><\/em>\u00a0Linee guida per l\u2019elaborazione dei programmi di comunicazione delle pubbliche amministrazioni<\/i><\/em>, prodotto dal Sottosegretario alla Presidenza del Consiglio con delega all\u2019informazione e l\u2019editoria il 27 novembre 2018, fornisce una serie di direttive che, nel loro proporsi, offrono un quadro di aggiornamento sulle priorit\u00e0 da considerare e suggeriscono con decisione l\u2019importanza di aspetti riguardanti il feedback<\/i><\/em>, l\u2019auto-valutazione formativa e lo storytelling<\/i><\/em>\u00a0di ciascuna singola amministrazione.<\/p>\n

Da questo punto di vista l\u2019elaborazione di un proprio Piano di comunicazione sembra imporre alla singola Istituzione la necessit\u00e0 di approfondire nel dettaglio la conoscenza di s\u00e9, come via preliminare all\u2019elaborazione della propria voce istituzionale. Le Linee guida<\/i><\/em>\u00a0infatti chiedono, come condizioni per un efficace campagna di comunicazione, che vi siano 1.) consapevolezza del contesto dove vive l\u2019utenza, 2.) coordinamento e coerenza di progettazione comunicativa e 3.) propriet\u00e0 di sintesi di una visione unitaria dei programmi e dei tempi prioritari che l\u2019Istituzione si d\u00e0.<\/p>\n

Il documento fornisce poi nel dettaglio otto punti chiave per il percorso di elaborazione di un corretto Piano di comunicazione, come prescrive la Legge 150\/2000. Negli approfondimenti relativi a ciascuno di questi punti chiave vengono ribadite e specificate le azioni che l\u2019elaborazione del piano richiede. Tra le varie, viene evidenziata l\u2019analisi dello scenario esterno e, a pari grado d\u2019importanza, dello scenario interno, da cui pu\u00f2 scaturire una valutazione del setting<\/i><\/em>\u00a0complessivo.<\/p>\n

Le Linee<\/i><\/em>\u00a0raccomandano di considerare in valutazione dati quantitativi e qualitativi, raccomandano di evitare di rivolgersi a platee indistinte di utenza, possibilmente attraverso l\u2019individuazione di un target primario e, all\u2019occorrenza, di uno o pi\u00f9 target secondari.<\/p>\n

Altro aspetto importante \u00e8 la considerazione del fatto che l\u2019utente possa accedere alla comunicazione istituzionale attraverso diversi punti d\u2019entrata (il sito, lo sportello degli uffici, una comunicazione scritta, un avviso, la relazione diretta col personale e\/o con lo stesso Dirigente, ecc\u2026): contano in questi casi la chiarezza, la coerenza, la costanza dell\u2019accesso, la dinamicit\u00e0 dello strumento di comunicazione, una trasparenza tale da non ingenerare false aspettative, la promozione di relazioni bi-direzionali. In altre parole uno storytelling<\/i><\/em>\u00a0dell\u2019Istituzione che sia unico, condiviso e riconoscibile, e che possegga contenuti di qualit\u00e0 verso cui l\u2019utente si possa affacciare. La coerenza e la forza di uno storytelling<\/i><\/em>\u00a0che dia identit\u00e0 all\u2019Istituzione e che mantenga la medesima visibilit\u00e0 per ciascuno dei punti di entrata, non fanno che aumentare il grado di coinvolgimento dell\u2019utente.<\/p>\n

L\u2019importanza di uno storytelling <\/i><\/em>condiviso, che narri l\u2019Istituzione e la sua identit\u00e0, deve poter coinvolgere il pi\u00f9 possibile i professionisti che quella Istituzione fanno funzionare. Ecco cos\u00ec il valore del saper fare relazione: il Dirigente attiva un processo di comunicazione che sappia raccontare<\/i><\/em>\u00a0l\u2019Istituzione. Gli elementi di composizione di questo racconto<\/i><\/em>\u00a0trovano reciproca corrispondenza tra gli attori del processo comunicativo in atto (ovvero tra il Dirigente e i suoi interlocutori, ma anche contemporaneamente tra gli\u00a0interlocutori stessi, a vario e diverso livello di ruolo e mansioni) e costituiscono quella che Jan Assmann definisce struttura connettiva<\/i><\/em>, facendola riferire al fondamento identitario della cultura che caratterizza storicamente un gruppo sociale. Questa struttura connettiva<\/i><\/em>\u00a0\u00e8 una sorta di spazio comune di esperienze, di attese, di azioni che conferisce fiducia e orientamento al gruppo che vi partecipa, diventandone una vera e propria forza vincolante.<\/p>\n

Il gruppo di condivisione della struttura connettiva<\/i><\/em>\u00a0che caratterizza la singola Istituzione, deve poter fare memoria delle azioni e degli atteggiamenti che conseguono alla struttura stessa. \u00c8 lo stesso Assman che suggerisce una forma specifica per questo tipo di memoria: egli parla infatti di memoria culturale<\/i><\/em>, capace di comprendere in s\u00e9 altre memorie complementari e specifiche, come la memoria delle cose, la memoria comunicativa ecc\u2026 Ma suggerisce anche la necessit\u00e0 che essa, per farsi veramente strumento di sostegno e conferma di una struttura connettiva<\/i><\/em>\u00a0forte, deve poter andare oltre la funzionalit\u00e0 delle cose e delle situazioni. Soltanto andando oltre questa funzionalit\u00e0 i contenuti di questa memoria culturale diventano portatori di senso per la comunit\u00e0 che, impossessandosene, \u00e8 capace anche di condividerli.<\/p>\n

Per fare qualche esempio concreto basti pensare alla capacit\u00e0 di un collegio docenti di saper condividere e applicare con una comune coerenza di comportamenti una delibera organizzativa, o anche alle dinamiche e ai confini di un generale sistema di valutazione interna che garantisca a valutati e valutatori stessi criteri, uguali prospettive di osservazione e coerenti margini di gestione, e ancora ai modi e ai tempi di apertura e disponibilit\u00e0 nei confronti delle relazioni con le famiglie che se non sono strutturali rischiano derive personalistiche che annebbiano l\u2019identit\u00e0 dell\u2019Istituzione (la sua struttura connettiva<\/i><\/em>) facendosi inoltre rischio di potenziale contenzioso. Questi aspetti di co-operativit\u00e0 sono gi\u00e0 piuttosto chiari nel disegno che delinea funzionalit\u00e0 e mansioni del tutor scolastico, che \u201cdovr\u00e0 avere un dialogo costante con lo studente, la sua famiglia e i colleghi coinvolti nell\u2019attivit\u00e0 didattica rivolta al singolo studente<\/i><\/em>\u201d (Nota MIM n. 958\/2023).<\/p>\n

Appare piuttosto evidente che costruire una struttura connettiva<\/i><\/em>\u00a0per poi dotarla di una propria memoria culturale<\/i><\/em>\u00a0e gestirla attraverso un efficace sistema di comunicazione<\/i><\/em>, richiede un tempo appropriato. Il modello attuale di Istituzione scolastica, spesso costretto a rincorrere emergenze e scadenze, sembrerebbe prestarsi non senza qualche fatica a un percorso di identit\u00e0 come questo che si sta descrivendo. Un aspetto critico tutt\u2019altro che secondario, per esempio, riguarda l\u2019argomento attualmente piuttosto dibattuto della rotazione degli incarichi dirigenziali: quanto tempo \u00e8 necessario al Dirigente per appropriarsi del setting<\/i><\/em>\u00a0complessivo dell\u2019Istituzione assegnata, declinarne la propria visione<\/i><\/em>\u00a0generale ed elaborarne un paradigma identitario<\/i><\/em>\u00a0capace di definire senso e significato della struttura connettiva<\/i><\/em>\u00a0sottesa all\u2019azione formativa dell\u2019Istituzione stessa? Vi sono poi questioni legate al turn over<\/i><\/em>\u00a0di sede del personale: in che misura il personale che \u2018transita\u2019 nella singola Istituzione scolastica compartecipa alla sua identit\u00e0? In tal senso le figure che compongono il Middle Management<\/i><\/em>\u00a0diventano sempre pi\u00f9 centrali nell\u2019azione di facilitatori della condivisione identitaria, nella quotidianit\u00e0 dell\u2019Istituzione, ma anche nelle fasi di transizione per la rimodulazione annuale del personale in servizio e\/o per l\u2019eventuale cambio di dirigenza.<\/p>\n

Il Middle Management<\/i><\/em>\u00a0dunque accompagna l\u2019azione dirigenziale a partire dal senso e dai significati dell\u2019identit\u00e0 istituzionale e della sua comunicazione interna ed esterna. E questa funzione pu\u00f2 essere svolta da una posizione privilegiata, anche e soprattutto rispetto a quella del Dirigente stesso. Lo spiega sempre Jan Assmann, parlando delle caratteristiche di numerosit\u00e0 che distinguono tra loro i gruppi sociali: un\u2019identit\u00e0 collettiva funziona attraverso una circolazione comunitaria, un sistema di comunicazione in grado di raggiungere in ugual modo e misura tutti coloro che partecipano a questa identit\u00e0. La forma pi\u00f9 importante ed efficace di questa circolazione comunitaria consiste nel parlare l\u2019un con l\u2019altro, pratica comune nelle face to face communities<\/i><\/em>\u00a0(qual \u00e8 per esempio, quella interna di un\u2019Istituzione scolastica): norme, circolari, protocolli, regolamenti ecc\u2026, ovvero testi scritti, fissano le regole, ma la condivisione, la consapevolezza e l\u2019appartenenza si consolidano parlando, replicandone i modi di applicazione, discutendo eventuali varianti che richiederanno ratifiche collegiali.<\/p>\n

\u00c8 necessario quindi ripensare ad una formazione delle figure intermedie opportunamente mirata non soltanto alla mansione specifica ma anche, e soprattutto, alla consapevole percezione di una comune visione di senso della struttura connettiva che \u00e8 sottesa all\u2019Istituzione di servizio, capace di garantire chiarezza e coerenza al Progetto Formativo e di promuovere una professionalit\u00e0 partecipata e diffusa in grado di contribuire a dare sempre maggiore efficacia e autorevolezza all\u2019azione educativa rivolta al territorio di riferimento.<\/p>\n

\n

(1) D.L. 36 del 30 aprile 2022\u00a0(ulteriori misure urgenti per l\u2019attuazione del PNRR); D.M 328 del 22 dicembre 2022\u00a0(adozione delle allegate\u00a0<\/b><\/strong>Linee guida per l\u2019orientamento, relative alla riforma 1.4 \u201cRiforma del sistema di orientamento<\/i><\/em>\u201d – PNRR); D.M 63 del 05 aprile 2023\u00a0(criteri di ripartizione delle risorse finanziarie per la valorizzazione del personale scolastico, con particolare riferimento alle figure del Tutor e dell\u2019Osservatore); Nota M.I.M. n. 958 del 05 aprile 2023\u00a0(il tutor scolastico: prime indicazioni).<\/p>\n

Jan Assmann (2001), La memoria culturale<\/i><\/em>, Torino, Einaudi<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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