{"id":538,"date":"2016-03-22T14:47:30","date_gmt":"2016-03-22T13:47:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.andisblog.it\/?p=538"},"modified":"2016-03-22T14:53:51","modified_gmt":"2016-03-22T13:53:51","slug":"il-dirigente-scolastico-tra-idealtipi-e-ricerca-di-status","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.andisblog.it\/?p=538","title":{"rendered":"Il Dirigente Scolastico, tra idealtipi e ricerca di status"},"content":{"rendered":"

\"images7534BCGA\"Il Dirigente Scolastico, tra idealtipi e ricerca di status<\/strong>
\n di Franco De Anna<\/strong><\/span><\/em><\/p>\n

Confesso (lo faccio spesso) di avere una formazione giuridica approssimativa che si trasforma in una lontananza istintivamente perplessa\/ostile all\u2019approccio giuridico amministrativo alla realt\u00e0.
\nUn vecchio maestro mi diceva: il diritto civile ha a che fare con gli interessi delle persone; il diritto penale ha a che fare con le passioni umane; il diritto amministrativo \u00e8 \u2026il nulla. La pura forma che si d\u00e0 da s\u00e9 autoconsistenza.
\nDeve essere per questi miei pregiudizi se il confronto politico culturale che si sta sviluppando sui Dirigenti Scolastici (profili di ruolo, inquadramenti nella dirigenza pubblica, elaborazioni sulle tipologie di leadership, esiti di ricerche sul campo come quella della Fondazione Agnelli intitolata \u201cEquilibristi\u201d o quella promossa dall\u2019IPRASE trentino con il contributo sulla \u201cLeadership per l\u2019apprendimento\u201d) mi desta qualche preoccupazione.
\nInnanzi tutto per le diverse suggestioni che divaricano e segmentano gli approcci di tale confronto fino a renderli incomunicabili tra loro. Provo a riassumere.
\n1. Le controverse disposizioni della legge 107 e le reazioni che hanno suscitato. Da un lato il potenziamento e il delinearsi di nuove funzioni ed impegni professionali del Dirigente (dalla funzione di indirizzo del POF triennale, alla valutazione del personale, alla connessione tra valutazione-miglioramento della scuola e valutazione del Dirigente medesimo); dall\u2019altro la fioritura di metafore attraverso le quali si \u00e8 voluto stigmatizzare tale prospettiva (il DS sceriffo, il boss..), ma anche la speculare fioritura a sostegno: il costruttore di comunit\u00e0, il leader pedagogico, ecc.. La metafora \u00e8 strumento potente perch\u00e9 evoca semantiche non immediate, rimanda a diverse e divergenti combinazioni di significato. Ma, e proprio per questo, va usato con avvertenza e sapienza di contesto. Va bene in un pensoso dibattito tra \u201cesperti impegnati\u201d; pu\u00f2 determinare un concentrato di equivoci in un social network o in un comizio sindacale.
\n2. L\u2019elaborazione che si vorrebbe scientifica che tenta di delineare un profilo ed un ruolo della dirigenza scolastica attraverso repertori di attivit\u00e0, di funzioni, di competenze professionali, di manifestazioni della fisionomia dirigenziale specifica per l\u2019organizzazione scolastica.
\nSi tratta di contributi diversi e importanti. Alcuni citati pi\u00f9 sopra. Ma hanno un tratto in comune che enuncio semplificando e chiedendone scusa a tanti interpreti prestigiosi e anche amici (da Angelo Paletta a Antonio Valentino, Cinzia Mion, tutti i colleghi dell\u2019ANDIS\u2026)
\nIl tratto in comune \u00e8 quello di cimentarsi prevalentemente con un \u201cdover essere\u201d del Dirigente Scolastico. Una sorta di sforzo per tracciarne un \u201cidealtipo\u201d. La ricerca della Fondazione Agnelli citata si mette invece in osservazione del vissuto (professionale ed umano) quotidiano di un Dirigente \u201creale\u201d e scopre le clamorose distanze con quelle elaborazioni.
\nNaturalmente la descrizione di configurazioni ideali \u00e8 alimento fondamentale per le politiche riformatrici. Ma\u2026 se la realt\u00e0 si ostina a presentare strutture e interpretazioni che non si accordano con le nostre categorie di pensiero, non si pu\u00f2 continuare a ritenere che \u201cla realt\u00e0 si sbagli\u201d. Forse qualche falsificazione\/ricostruzione dei nostri paradigmi \u00e8 necessaria e indispensabile.
\nNeppure l\u2019ispirazione al raffronto internazionale pu\u00f2 risultare di molta consolazione. Molte ricerche internazionali spesso molto citate nei contributi ai quali mi sto riferendo, correlano i caratteri della leadership e del management scolastico ai risultati complessivi della scuola (alla sua \u201cbont\u00e0\u201d). Spesso si dimentica che il valore intrinseco di tali ricerche sta proprio nella definizione rigorosa delle specifiche variabili che si mettono in correlazione (altrimenti ne risulterebbe una affermazione banale che \u201cla qualit\u00e0 di una organizzazione \u00e8 legata alla qualit\u00e0 della sua direzione\u201d..). Ed \u00e8 esattamente ci\u00f2 che difetta nelle nostre interpretazioni dove spesso i due termini – management e leadership – vengono usati in modo indifferenziato e equivalente.
\nMentre proprio tale \u201cdistinzione determinata\u201d di tali costrutti (leadership e management) \u00e8 una delle problematiche pi\u00f9 rilevanti nel rintracciare prospettive di sviluppo per il ruolo e i caratteri professionali del Dirigente Scolastico nel nostro \u201cdeterminato\u201d sistema di istruzione.
\n3. In un terzo approccio, si ribadisce l\u2019identificazione del Dirigente scolastico con la \u201cdirigenza\u201d come definita nell\u2019ambito della Pubblica Amministrazione italiana.
\nI DS sono a tutti gli effetti \u201cclassificati\u201d entro quel repertorio, ma, come noto, in un \u201ccomparto\u201d che li considera come \u201cdirigenti con caratteri specifici\u201d e dunque, pur entro il medesimo strumento normativo (il DLGS 165\/2001) e il suo impianto generale, come \u201cinquadrati\u201d diversamente (con riflessi economici e normativi legati a tale \u201cspecificit\u00e0\u201d).
\nSi tratta di una \u201cscuola di pensiero\u201d che reclama una parificazione degli inquadramenti e che ha un consenso entro la categoria, che va al di l\u00e0 delle diverse linee di pensiero: anche chi pensa alla \u201cleadership pedagogica\u201d non pu\u00f2 non essere sensibile alla richiesta di uniformare inquadramenti (per esempio economici) con tutta la dirigenza pubblica\u2026
\nSintomatica, sotto tale profilo, la posizione assunta rispetto al disegno di riforma della Pubblica Amministrazione (la legge 124\/2015 con le sue deleghe).
\nL\u2019art.12 di quel provvedimento articola la dirigenza pubblica in tre segmenti (Dirigenti dello Stato, delle Regioni, e degli Enti Locali) dichiarando intenzioni e impegni ad ispirare la decretazione delegata, per omogeneit\u00e0, compenetrazioni, assimilazioni di inquadramenti ecc\u2026 (si rinvia al testo per approfondimenti doverosi..) ma escludendo da tale ripartizione i Dirigenti scolastici, come quelli medici e veterinari del sistema sanitario<\/strong>.
\nRispetto a tale prospettiva (tutta da esplorare nel merito della decretazione delegata) vi \u00e8, nelle posizione che qui si richiamano, una forte richiesta di ricondurre, alla unit\u00e0 rappresentata dal DLGS 165\/2001, le medesime proposte della Legge 124\/2001. Insomma la \u201cgaranzia di ruolo\u201d risiederebbe nella assimilazione alla Dirigenza della Pubblica Amministrazione.
\nE se cambiassimo paradigma radicalmente?<\/strong>
\nLa \u201cfilosofia\u201d del DLGS 165\/2001 \u00e8 tutta contenuta nel suo \u201cpostulato\u201d fondativo dichiarato nel secondo comma dell\u2019art.1:
\n\u201cPer amministrazioni pubbliche si intendono tutte le amministrazioni dello Stato, ivi compresi gli istituti e scuole di ogni ordine e grado e le istituzioni educative, le aziende ed amministrazioni dello Stato ad ordinamento autonomo, le Regioni, le Province, i Comuni, le Comunit\u00e0 montane, e loro consorzi e associazioni, le istituzioni universitarie, gli Istituti autonomi case popolari, le Camere di commercio, industria, artigianato e agricoltura e loro associazioni, tutti gli enti pubblici non economici nazionali, regionali e locali, le amministrazioni, le aziende e gli enti del Servizio sanitario nazionale, l’Agenzia per la rappresentanza negoziale delle pubbliche amministrazioni (ARAN) e le Agenzie di cui al decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 300<\/em> \u201d
\nCon questa affermazione \u201cnormativa\u201d viene costituito un insieme contenente elementi assai diversi tra loro se li consideriamo dal punto di vista dei loro caratteri funzionali, degli scopi, delle dimensioni operative, del contenuto concreto della loro operativit\u00e0. Cosa possono avere in comune, nella loro materialit\u00e0 operativa, l\u2019amministrazione ministeriale, le aziende e gli enti del sistema sanitario, le istituzioni scolastiche autonome?
\nCi\u00f2 che la realt\u00e0 non contempla (l\u2019omogeneit\u00e0 di caratteri) lo si afferma attraverso un articolo di legge. E tutto il resto (regole, quadri di riferimento, inquadramenti del personale\u2026) deriva da tale istanza di astratta e assiomatica omogeneit\u00e0.
\nEffetto paradossale: la specificit\u00e0 \u201cmateriale\u201d identitaria di ciascun elemento dell\u2019insieme diviene terreno di \u201ceccezione\u201d rispetto ad una omogeneit\u00e0 artificiosa e artefatta affermata nella forma della norma. Un capovolgimento netto del rapporto tra \u201crealt\u00e0 e rappresentazione\u201d direbbe qualcuno\u2026
\nCos\u00ec, per stare all\u2019argomento, i Dirigenti Scolastici, per i caratteri specifici del loro lavoro, ricevono un trattamento di \u201ceccezione\u201d rispetto ad una richiamata omogeneit\u00e0 ai \u201cdirigenti dello Stato\u201d, di cui non vi \u00e8 traccia materiale nel loro lavoro.
\nSottolineo altro singolare paradosso: nel sistema di istruzione si concentra il circa il 32% dei dipendenti pubblici; nei Ministeri il 5% ( si vedano i dati contenuti nel \u201cAnalisi di alcuni dati del conto annuale 2007-2013\u201d a cura della Ragioneria Generale dello Stato \u2013 MEF)
\nPer contro i Dirigenti Scolastici sono circa il 21% dei dirigenti dello Stato, ma di questi ultimi il 40% sono ufficiali dell\u2019esercito, e 16% ufficiali di polizia. Il resto, assoluta minoranza, sono dirigenti della PA in senso stretto.
\nIl paradosso \u00e8 che si adottano questi ultimi (assoluta minoranza appunto) come \u201cparadigma\u201d, e si considerano \u201ceccezioni specifiche\u201d quelle che caratterizzano la grande maggioranza delle figure dirigenziali. L\u2019impronta speculare di tale paradosso \u00e8 la rivendicazione (vedi organizzazioni rappresentative dei DS) che si assuma quel paradigma minoritario come ispirazione per definire inquadramenti, retribuzioni, istituti del rapporto di lavoro.
\nTaccio naturalmente (ma si veda il rapporto citato della Ragioneria Generale dello Stato) dei dati relativi per esempio al sistema sanitario e a quello delle regioni e degli enti locali. Quantit\u00e0 dei dirigenti, distribuzione e, alla base di tutto, compiti e professionalit\u00e0 specifiche del lavoro concreto hanno la \u201crilevanza del dato di realt\u00e0\u201d rispetto alle assiomatiche affermazioni delle norme che quella realt\u00e0 vorrebbero \u201cconformare\u201d e governare.
\nRammento ai cultori del pensiero giuridico, che in realt\u00e0 tutto ci\u00f2 ha una storia, che, come sempre accade, muove il suo pendolo con oscillazioni spesso cos\u00ec lunghe che par fermo.
\nAlla fine degli anni \u201970, un padre illustre del Diritto Amministrativo come Massimo Severo Giannini, da Ministro, pubblic\u00f2 un \u201crapporto sulla Pubblica Amministrazione\u201d italiana che ne metteva drammaticamente in luce la ingovernabile eterogeneit\u00e0 di enti, soggetti pubblici, rapporti lavorativi ecc\u2026 La cosiddetta (da allora..) jungla<\/em> del Pubblico Impiego.
\nContemporaneamente proprio in quegli anni si andava consolidando una presenza sindacale nel Pubblico Impiego di carattere \u201cconfederale\u201d che tendeva, a differenza di organizzazioni di settore e di ispirazione particolaristica (corporativa?), a riportare la contrattazione dei rapporti di lavoro pubblici entro il grande contenitore della contrattazione sindacale. Si cercava e reclamava una \u201comogeneit\u00e0\u201d, confrontabilit\u00e0, \u201cunit\u00e0\u201d dell\u2019intero comparto pubblico e un raccordo con l\u2019intero movimento sindacale (almeno sul fronte confederale di peso ed autorevolezza contrattuale crescente).
\nDa quelle istanze di razionalizzazione del comparto, di riunificazione degli istituti del rapporto di lavoro, di omogeneit\u00e0 e sviluppo della contrattazione, prese alimento l\u2019iniziativa legislativa che culmin\u00f2, nel 1983 con la cosiddetta \u201clegge quadro del Pubblico Impiego\u201d (Legge 93\/1983)
\nCos\u00ec l\u2019oscillazione del pendolo raggiungeva il punto pi\u00f9 significativo della esigenza storica di riunificazione e razionalizzazione della \u201cmacchina pubblica\u201d.
\nIn contemporanea si sviluppavano processi materiali di altrettanta significativit\u00e0 storica: la crescita delle strutture e del welfare (la costruzione del sistema sanitario, la dinamica quantitativa della scuola e dell\u2019universit\u00e0 con incrementi occupazionali significativi) e del welfare territorializzato (il processo costitutivo delle autonomie regionali, lo sviluppo dell\u2019Assistenza nelle deleghe al sistema delle autonomie). Quanto a dire si muoveva il processo opposto verso la determinazione delle \u201cspecificit\u00e0\u201d legate ai diversi comparti del welfare e alla \u201cproduzione\u201d dei servizi corrispondenti, necessariamente alimentati da professionalit\u00e0, tecniche, forme organizzative assolutamente specifiche.
\nSotto questo profilo il DLGS 165\/2001, con il suo postulato formalmente unificante, \u00e8 un \u201cfiglio ritardato\u201d di un\u2019altra stagione storica. O, se si vuole, la testimonianza di incapacit\u00e0 politica e tecnica di governare una macchina pubblica a cui la storia e i cittadini chiedono di produrre servizi, non o non solo \u201cpratiche\u201d o \u201catti\u201d amministrativi.<\/strong>
\nL\u2019essere tutti \u201cdipendenti, funzionari, dirigenti dello Stato\u201d oltre che essere un immaginario storicamente inconsistente (vedi sconnessioni con lo stesso dettato costituzionale dove \u201cpubblico\u201d non significa \u201cstatale\u201d) non dice nulla di particolarmente \u201cunificante\u201d, se non il richiamo costituzionale alla \u201cdisciplina e onore\u201d. Richiamo pi\u00f9 che necessario, ma evidentemente insufficiente a descrivere e normare il lavoro concreto di chi opera nei diversi comparti del welfare pubblico. Una sopravvivenza culturale \u201coggettivamente\u201d conservativa, di qualsivoglia colore si ammanti la sua tunica.
\nOccorre naturalmente tenere conto che, nella determinazione degli elementi del rapporto di lavoro, in primo luogo la retribuzione, operano anche variabili diverse da quelle relative al contenuto del lavoro concreto, in termini di quantit\u00e0, intensit\u00e0, professionalit\u00e0\/autonomia\/responsabilit\u00e0, fungibilit\u00e0.
\nContano infatti elementi \u201cculturali\/sociali\u201d come il riconoscimento di status, il \u201cprestigio\u201d valoriale di alcune professioni, ecc\u2026(1)…
\nC\u2019\u00e8 sempre un equilibrio tra tutte le determinanti della retribuzione e la componente \u201criconoscimento di status\u201d opera specie nelle qualifiche intermedie e alte. Ma appunto occorre un \u201cequilibrio\u201d tra componenti e composizione del lavoro.
\nLa stagione storica (positiva) della definizione di un quadro omogeneo e coerente di istituti del rapporto di lavoro pubblico ha lasciato i residui di corrispondenze e parametrizzazioni formali, che, per esempio, si sono tradotte in una dinamica accentuata delle retribuzioni dei dirigenti della PA rispetto alle qualifiche intermedie.(verificate l\u2019evoluzione dei rapporti tra le retribuzioni pubbliche negli ultimi 15 anni: differenziali tra docenti e DES e differenziali tra DS e Dirigenti del Ministero).
\nOggi, dopo quella stagione, l\u2019oscillazione del pendolo della storia dovrebbe spingerci a misurarsi scientificamente, tecnicamente, sindacalmente, giuridicamente con la specificit\u00e0 di ruoli, funzioni, mansioni, contenuti del lavoro.
\nLe astratte unificazioni normative sono incapaci di descrivere, comprendere, governare la realt\u00e0.
\nIn tale situazione la stessa \u201crappresentazione degli interessi\u201d, e le \u201crappresentanze\u201d che su di queste si costruiscono, minacciano di essere \u201cdeformate\u201d dal paradigma normativo impropriamente \u201cunitario\u201d: una sorta di \u201ccalco\u201d in negativo tra i due poli della dialettica dei rapporti di lavoro.
\nLo chiedo innanzi tutto agli amici sindacalisti. E se invece di tentare di \u201comogeneizzare\u201d la Legge di riforma della Pubblica Amministrazione (che tiene fuori i dirigenti della scuola e della sanit\u00e0 dal paradigma unificante), con il paradigma \u201cunificante\u201d del DLGS 165\/200, dicessimo chiaramente la fine di quest\u2019ultimo come bussola per la declaratoria delle unit\u00e0 e delle differenze, delle speranze e delle realt\u00e0, delle rivendicazioni di comune parametrizzazione retributiva di lavori totalmente diversi? Smettiamola di tradurre una sensata esigenza di aumento retributivo con l\u2019assimilazione alla dirigenza amministrativa.
\nE invece afferrassimo l\u2019occasione della Legge 124\/2015 concentrando l\u2019impegno politico, culturale, tecnico, scientifico, giuridico, per esplorare, nella produzione decretativa di attuazione, una assennata declinazione delle specificit\u00e0 esclusive della Dirigenza Scolastica.<\/strong>
\n Magari non dimenticando il dato di pi\u00f9 sopra riportato: i DS sono la maggioranza dei Dirigenti \u201cstatali\u201d. Non devono \u201cessere come gli altri\u201d per avere pi\u00f9 forza. Semmai invertiamo la proposizione\u2026<\/strong>(2)
\nIl profilo di ruolo dei Dirigenti Scolastici e la ricchezza della specificit\u00e0<\/strong>
\nCoerenza vorrebbe che, dopo avere proposto di superare il DLGS 165 e di concentrarsi sul compito di dare fondamento alla specificit\u00e0 dei Dirigenti della scuola, mi ci misurassi riprendendo le elaborazioni, citate all\u2019inizio di questo articolo. In questa sede \u00e8 possibile solo qualche richiamo, e rimando ad altri contributi sviluppati in questi anni (3). La precisazione che vorrei per\u00f2 proporre \u00e8 la necessit\u00e0 di trovare la sensata composizione tra il fascino del tracciare un \u201cidealtipo\u201d di Dirigente (si vedano le mie osservazioni sui limiti di certe suggestioni come la leadership educativa, distribuita, democratica ecc\u2026) e la presa d\u2019atto necessaria e demistificante della realt\u00e0 operativa quotidiana (si veda l\u2019ottima ricerca della Fondazione Giovanni Agnelli citata in apertura).
\nProvo a indicare tre campi di approfondimento sulle \u201cspecificit\u00e0\u201d del dirigere la scuola.<\/p>\n

Il DS \u00e8 un dirigente orientato al \u201cprodotto\u201d<\/strong>
\nNella analizzare l\u2019organizzazione di qualunque impresa, la composizione del management e in particolare il relativo peso specifico assunto tra management amministrativo\/finanziario e management di prodotto, costituisce un buon indicatore sui caratteri dell\u2019impresa stessa, sulle sue prospettive e convenienze, sulle strategie che ne dovrebbero disegnare il futuro.
\nE\u2019 chiaro che il prevalere del management di prodotto segnala una strategia legata alla \u201clinea\u201d, all\u2019innovazione di prodotto e processo, alla ricerca tecnologica finalizzata all\u2019innovazione, ecc\u2026
\nIl prevalere del management amministrativo\/finanziario segnala l\u2019adeguarsi alla \u201cmaturit\u00e0\u201d del prodotto, alla \u201cmanutenzione\u201d, all\u2019impegno allo sviluppo di convenienze finanziarie ecc\u2026(4).
\nSe ci riferiamo alla scuola, la qualificazione di \u201cdirigente orientato al prodotto\u201d comprende, ma \u00e8 qualche cosa di pi\u00f9 della cosiddetta \u201cleadership pedagogica\u201d.<\/strong>
\nOvviamente la \u201cpedagogia\u201d \u00e8 il cuore della attivit\u00e0 della scuola. Ha il suo \u201coggetto\u201d nella relazione educativa e nella sua multiformit\u00e0 (Uno a Uno, Uno a Molti, Molti a Molti) (5 ).
\nMa non \u00e8 tutto il \u201cprodotto\u201d dell\u2019impresa scolastica.. Vi sono le tecniche che accompagnano la gestione della relazione educativa (le didattiche..) e la loro organizzazione. Vi sono le \u201cenciclopedie\u201d delle conoscenze, le loro articolazioni e il campo di ricerca che delineano\u2026
\nVi sono tutte le misure organizzative e gestionali necessarie a realizzare la strategia capace di \u201ccombinare\u201d e ottimizzare tali elementi.
\nPer queste ragioni (compresa naturalmente la mia incapacit\u00e0 di comprensione\u2026) preferisco \u201cdirigente orientato al prodotto\u201d piuttosto che \u201cleader pedagogico\u201d. Mi pare pi\u00f9 \u201ccomprensiva\u201d del lavoro del Dirigente Scolastico. Il prodotto \u00e8 la \u201cformazione\u201d, la \u201ccostruzione\u201d collettiva del soggetto. (Invidio la semantica del termine \u201cbuildung\u201d che contempla il richiamo al \u201ccostruire\u201d).
\nMa una leadership \u201corientata al prodotto\u201d ha bisogno di alcune condizioni per esprimersi: la prima \u00e8 superare l\u2019insufficienza di un modello organizzativo \u201corizzontale\u201d con un dirigente e un \u201cgruppo di pari\u201d, che, proprio in merito al \u201cprodotto\u201d, cessa di essere \u201cdirigente\u201d ma \u00e8 \u201cprimus inter pares\u201d\u2026
\nLa complessificazione organizzativa (oggi va di moda parlare di middle management<\/em>) deve essere \u201cconsolidata\u201d in istituti del rapporto di lavoro e sviluppi professionali, non essere interpretata come transitoria, occasionale e contingente\u2026 La seconda condizione \u00e8 quella del livello di padronanza e semplificazione degli strumenti gestionali (gestione delle risorse umane e gestione economica). Difficile da praticare. Lo dico in termini tranchant<\/em>: superare l\u2019incastellatura formalistica del procedere amministrativo e pervenire ad una sensata forma di gestione budgetaria delle risorse.
\nNessun dirigente in nessuna impresa, anche in quelle pi\u00f9 legate al mercato, ha padronanza piena delle risorse (umane e economiche). Agisce sempre entro il perimetro di norme e di relazioni sindacali\u2026 Dunque \u00e8 un problema non di affermazioni assolute (una \u201cnorma\u201d\u2026una \u201clegge\u201d a validit\u00e0 erga omnes<\/em>) ma di \u201ccombinazioni\u201d operative sensate e collegate ai due valori di autonomia e responsabilit\u00e0. (E al corollario della valutazione).<\/p>\n

Il DS \u00e8 un dirigente orientato alla gestione del personale<\/strong>
\nL\u2019istruzione \u00e8 una \u201cimpresa\u201d caratterizzata da un elevato contenuto di lavoro vivo, caratterizzato da ampia autonomia operativa, bassa prescrittivit\u00e0 (non c\u2019\u00e8 un \u201cmansionario\u201d vincolante), bassa \u201cfungibilit\u00e0\u201d (anzi, per alcuni il lavoro del docente \u00e8 insostituibile..).
\nInoltre la \u201ccomposizione tecnica\u201d del lavoro docente \u00e8 bassa: lo sviluppo delle tecnologie digitali pu\u00f2 arricchire tale composizione e, per questa via, dare maggiore determinazione ad un \u201cmansionario\u201d docente; ma comunque vi \u00e8 un nocciolo costitutivo profondo e ineliminabile del \u201clavoro vivo\u201d nella docenza.
\nCi\u00f2 significa che un \u201cdirigente orientato al prodotto\u201d, nella scuola si misura innanzi tutto con la gestione delle risorse umane. (6)
\nUn Direttore Generale di un Ministero esercita responsabilit\u00e0 estese, ma lavora direttamente con un gruppo di collaboratori che \u00e8 in genere da dieci a venti volte meno numeroso del personale che collabora con un Dirigente Scolastico. Si tratta, con tutta evidenza, di due tipologie diverse di direzione.<\/strong>
\nUso sempre una battuta con i miei amici Dirigenti Scolastici: \u201cun bravo DS capace di organizzare i propri uffici, non ha nulla da fare tutto il giorno\u2026.tranne\u2026 parlare con le persone\u201d.
\nLa lettura della ricerca della Fondazione Agnelli citata in apertura, ne d\u00e0 conferma.
\nTale condizione oggettiva\/soggettiva che indica al DS come priorit\u00e0 quella di stare ai \u201cnodi\u201d della comunicazione interna alla sua organizzazione (una \u201cleadership sottile\u201d direbbe Quaglino..) avvalora una affermazione precedente sulla necessit\u00e0 di rideclinare sensatamente le condizioni di \u201cpadronanza\u201d nella gestione del personale entro la medesima organizzazione (mobilit\u00e0, affidamento di compiti, alternative organizzative\u2026\u201dla persona giusta al posto giusto\u201d come obiettivo e la capacit\u00e0 sia di individuarla, sia di impegnarla).<\/p>\n

Il DS \u00e8 un Dirigente responsabile del \u201cprodotto finale\u201d offerto dal sistema di istruzione.<\/strong>
\nUn dirigente amministrativo \u00e8 in genere responsabile di un segmento, per quanto rilevante, dell\u2019algoritmo di comando della amministrazione in cui opera.
\nUn Dirigente Scolastico, collocato alla base dell\u2019algoritmo amministrativo, \u00e8 responsabile del \u201cprodotto finale\u201d nella sua interezza e nella sua olistica consistenza, e esercita direttamente tale responsabilit\u00e0 in rapporto con i cittadini che, in quel \u201cprodotto\u201d vedono la fruizione materiale del loro diritto all\u2019istruzione.<\/strong>
\nAnche in tale caso non si tratta di responsabilit\u00e0 pi\u00f9 ampie o meno ampie, ma di responsabilit\u00e0 \u201cdiverse\u201d. Si aggiunga che, proprio per tali ragioni (il \u201cprodotto finale\u201d) la permeabilit\u00e0 sociale di una scuola \u00e8 enormemente pi\u00f9 ampia di quella di qualunque ufficio della Pubblica Amministrazione. Non \u00e8 lungo e impervio il percorso che conduce un cittadino all\u2019ufficio del DS\u2026
\nIl dirigente di una scuola non pu\u00f2 limitarsi alla \u201cpubblicit\u00e0 e trasparenza\u201d degli atti che compie (mancherebbe\u2026). Deve fare quel qualche cosa di pi\u00f9 che si chiama \u201crendicontazione\u201d, della quale le prime due sono condizioni necessarie, ma non sufficienti.
\nRendicontare significa certamente anche dotarsi di strumenti e tecniche (il Bilancio Sociale, per esempio\u2026). Ma \u00e8 prima di tutto una \u201cfilosofia\u201d che interpreta un carattere fondamentale del lavoro del DS e che si manifesta nei rapporti con il territorio, con gli utenti ad ogni livello, con l\u2019intera e complessa governance<\/em> di un sistema di servizi e di welfare territorializzato.
\nNaturalmente le tre che indico sono aree complesse di analisi: qui mi basta ribadire la necessit\u00e0 di esplorare in quelle direzioni, per rielaborare un sensato \u201cprofilo di ruolo\u201d del Dirigente Scolastico, superando la tentazione di risolvere i problemi con la semplice (e illusoriamente remunerativa) comparazione con \u201cla dirigenza dello Stato\u201d. Come ovvio tale obiettivo ha valore plurimo: radicare su base materiale gli istituti del rapporto di lavoro; tenera aperta la ricerca per un adeguamento e manutenzione permanente; costruire una comune cultura professionale (formazione e sviluppo professionale); orientare i meccanismi di selezione in ingresso; orientare i modelli e i protocolli valutativi.
\nMa \u00e8 una condizione per mandare in soffitta una strumentazione normativa che in nome di una formale uniformit\u00e0 smarrisce il significato di una specificit\u00e0 dei servizi dovuti ai cittadini.<\/p>\n

l_ispettore@yahoo.it<\/p>\n

——————————————————————————————————————<\/p>\n

(1) Ricordo un grande maestro del mio giovanile impegno sindacale e politico (Bruno Trentin) che in una occasione di discussione sostenne che, a suo parere, la concezione della retribuzione e del salario nel Pubblico impiego fosse vissuta come una sorta di \u201crisarcimento\u201d piuttosto che in termini di corrispondenza con il lavoro concreto svolto (analisi acutissima riferita al pubblico impiego e al suo retaggio storico\u2026)<\/p>\n

(2) Ho vissuto una storia simile: gli ispettori scolastici vollero, fortissimamente vollero, essere assimilati ai dirigenti di seconda fascia della amministrazione della scuola. Cos\u00ec uscirono dal \u201ccomparto\u201d (e dal relativo contratto). Ne guadagn\u00f2 la loro busta paga (anche la mia\u2026). Ma fu l\u2019inizio della fine del loro ruolo specifico\u2026E il loro organico, da quello definito negli anni \u201980 ad oggi \u00e8 stato ridotto ad un terzo, e delle loro funzioni agite e riconosciute\u2026 \u00e8 bello tacere\u2026<\/p>\n

(3) Mi limito a indicare un articolo \u201cLeader, Giullari, impostori\u201d reperibile in http:\/\/www.pavonerisorse.it\/scuolaoggi\/leadership.htm . Un materiale formativo messo a punto per INDIRE reperibile in http:\/\/www2.indire.it\/materiali_dirigenti\/allegati\/1_DeAnna.doc e un testo: Franco De Anna, \u201cValutare i Dirigenti della Scuola\u201d, Casa Editrice Spaggiari<\/a><\/p>\n

(4) Per brevit\u00e0: pensi il lettore alle vicende della FIAT e usi la coppia di opposizione costituita da due nomi del suo management storico: Vittorio Ghidella (management di prodotto) e Cesare Romiti (management finanziario). E guardi al decadere della qualit\u00e0 innovativa della produzione automobilistica italiana in quella fase storica che consegn\u00f2 la prevalenza al secondo.<\/p>\n

(5) Si veda il mio articolo \u201cUn docente indaffarato\u201d in Si vedano due contributi \u201cIl lavoro del docente, un \u201cmestiere\u201d di confine\u201d in http:\/\/www.pavonerisorse.it\/scuolaoggi\/lavoro_di_confine_1.htm e http:\/\/www.pavonerisorse.it\/scuolaoggi\/lavoro_di_confine_2.htm<\/a><\/p>\n

(6) Si vedano due contributi \u201cIl lavoro del docente, un \u201cmestiere\u201d di confine\u201d in http:\/\/www.pavonerisorse.it\/scuolaoggi\/lavoro_di_confine_1.htm e http:\/\/www.pavonerisorse.it\/scuolaoggi\/lavoro_di_confine_2.htm<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Il Dirigente Scolastico, tra idealtipi e ricerca di status di Franco De Anna Confesso (lo faccio spesso) di avere una formazione giuridica approssimativa che si trasforma in una lontananza istintivamente perplessa\/ostile all\u2019approccio giuridico amministrativo alla realt\u00e0. Un vecchio maestro mi diceva: il diritto civile ha a che fare con gli interessi delle persone; il diritto […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-538","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-articoli"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/538","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=538"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/538\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":544,"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/538\/revisions\/544"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=538"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=538"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.andisblog.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=538"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}