novembre 10

I documenti di istituto e il ruolo del/della dirigente scolastico/a

programmazioneI documenti di istituto e il ruolo del/della dirigente scolastico/a
di Clara Alemani

L’autunno, si sa, è la stagione in cui gli istituti scolastici predispongono i documenti più significativi per il nuovo anno scolastico, anche se, da più parti, si è auspicato che la pianificazione, almeno di alcuni di essi, sia anticipata ai mesi precedenti la pausa estiva. Si tratta di un’operazione complessa che dovrebbe impegnare un nutrito gruppo di docenti motivati, competenti e riconosciuti dal Collegio e che deve essere seguita da vicino da chi dirige la scuola, non soltanto per via dell’importanza strategica dei documenti da predisporre, ma anche perché può fornire utili indicazioni sulla cultura professionale dell’istituto scolastico. Sono informazioni particolarmente significative specie per chi arriva in una sede nuova o è agli inizi del proprio percorso professionale come dirigente scolastico/a.
È opportuno che chi dirige la scuola mantenga l’attenzione su due macro aree tra loro strettamente collegate: una, relativa alla qualità dei prodotti via via elaborati (RAV, PdM, PTOF, RS, ma anche Programma Annuale, nonché Piano Annuale delle Attività); l’altra che riguarda invece i processi che hanno condotto o conducono all’elaborazione di tali documenti.

Vediamo innanzi tutto quali sono gli elementi più significativi relativi alle caratteristiche dei prodotti, a cominciare dal RAV. Sarà cura di chi dirige partecipare agli incontri del gruppo che lo redige o almeno ad alcuni di essi per poi farsi aggiornare mano a mano che i lavori procedono. La partecipazione del/della dirigente ha una duplice funzione: da un lato è garanzia sia di una visione unitaria che potrebbe mancare al nucleo interno di autovalutazione, sia dell’accesso a informazioni che potrebbero non essere facilmente reperibili; dall’altro è indice di una scelta da parte del/della DS, che decide di dedicare parte del suo tempo proprio al processo di autovalutazione e, di conseguenza, dell’importanza che tale processo riveste per l’istituto. Come dire che il/la DS presidia il documento e, attraverso la sua partecipazione, ne sottolinea la significatività. Parafrasando uno degli assiomi di P.Watzlawick a proposito della comunicazione, si può affermare che la partecipazione del/della DS si configura come un atto comunicativo che, a livello di contenuto, riguarda la redazione del RAV e, a livello di relazione, rende manifesta al Collegio l’importanza che il/la DS attribuisce al processo di autovalutazione e al documento che ne deriva.
Il/La DS sarà inoltre garante delle caratteristiche del RAV, che, come è noto, deve
• essere coerente nelle sue parti;
• individuare una o al massimo due priorità relative agli esisti degli studenti;
• prevedere che i traguardi siano coerenti con le priorità e formulati in termini di risultati attesi e misurabili;
• individuare obiettivi relativi ad aree di processo coerenti con le priorità e i traguardi e formulati in modo da essere SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time bound).

Il documento che immediatamente si lega al RAV è il Piano di Miglioramento: un piano, appunto, non un semplice progetto, che deve quindi prevedere più interventi tra loro coerenti e coordinati, nonché legati ai processi chiave dell’istituto. Il piano presuppone che la scuola abbia operato una scelta tra più alternative di interventi, alla luce delle risorse effettivamente disponibili.
Anche per questo documento valgono le considerazioni già espresse a proposito della partecipazione del/della DS che dovrà vigilare affinché il documento:
• definisca con chiarezza gli interventi / percorsi da realizzare, gli obiettivi misurabili da raggiungere, le fasi di lavoro;
• sia coerente con le priorità, i traguardi e gli obiettivi del RAV;
• individui i responsabili, i tempi, le risorse necessarie (attraverso un’analisi di fattibilità più o meno strutturata);
• preveda già modalità, responsabili e tempi per le azioni di monitoraggio;
• espliciti se e come gli interventi avranno un impatto sui processi, sulle persone, sull’ambiente.

Affinché il PdM possa rappresentare uno strumento di coinvolgimento, è necessario che i cambiamenti progettati siano approvati e condivisi, non solo formalmente, dal Collegio. Proprio per tale motivo, dovrà essere dedicata una particolare attenzione alla comunicazione del Piano stesso: dovranno cioè essere pianificate modalità, strumenti, occasioni e responsabili della comunicazione. Capita spesso che, assorbito dalle fatiche della pianificazione prima e della realizzazione poi delle diverse iniziative, il gruppo trascuri di aggiornare il Collegio, il personale, gli studenti, le famiglie sullo stato di avanzamento delle attività, che finiscono pertanto con l’essere dimenticate da chi non vi prende parte o, peggio ancora, con l’essere percepite come azioni di un gruppo ristretto prive di effettiva ricaduta sull’istituto.

Senza alcuna pretesa di esaustività, preme richiamare l’attenzione su alcuni elementi che il/la DS dovrà tenere presenti nella stesura dell’Atto di indirizzo diretto al Collegio, relativo alla predisposizione del PTOF. In quella occasione, il/la DS dovrà fornire indicazioni in modo che, nel PTOF, il gruppo di lavoro delegato dal Collegio:
• declini gli obiettivi di sviluppo (o le linee di sviluppo) dell’istituto, in coerenza con quanto emerso nel processo di autovalutazione;
• includa quanto pianificato nel PdM;
• includa anche altre eventuali aree di criticità individuate nel RAV che non riguardano direttamente gli esiti (i processi di inclusione, ad esempio, quelli relativi alla valutazione degli apprendimenti, al PCTO, al personale, all’educazione civica, …);
• definisca come mantenere e sviluppare ulteriormente le aree già positive individuate nel RAV.

Il PTOF dovrebbe essere uno strumento attraverso il quale l’istituto comunica, all’interno e all’esterno, le proprie politiche, le scelte, le strategie, gli obiettivi di sviluppo, definendo gli ambiti di intervento che intende privilegiare. Ciò richiede di selezionare alcuni obiettivi e alcuni ambiti di intervento a scapito di altri, di cui pure non si disconosce la significatività: si sceglie di privilegiarne alcuni perché più coerenti con il contesto, la cultura professionale, le risorse, i risultati fino ad allora raggiunti. Dalla sua lettura, si dovrebbe comprendere, non soltanto che la scuola è un’organizzazione complessa, ma che proprio la sua complessità richiede, affinché siano raggiunti gli obiettivi selezionati OPPURE individuati, una visione sistemica da cui derivano interventi che riguardano i processi (educativi, didattici, ma anche organizzativi), le persone e le risorse. Nel PTOF devono trovare la propria coerenza e la propria legittimazione altri documenti fondamentali per l’istituto:
• il piano di formazione del personale, che dovrà individuare le competenze professionali che più necessitano di sviluppo per favorire il raggiungimento degli obiettivi di istituto;
• il programma annuale, che dovrà sostenere sul piano finanziario quanto definito a livello educativo e didattico;
• il piano annuale delle attività, che dovrà prevedere azioni di monitoraggio e incontri del gruppo di lavoro che ha predisposto il PTOF per raccogliere e strutturare le eventuali proposte di modifica e riesame del documento. È interessante notare, a proposito della complessità dell’organizzazione scolastica, come proprio il piano annuale delle attività tocchi inevitabilmente temi caldi quali la formazione, la valorizzazione del merito, l’innovazione didattica e incroci quindi sia processi relativi alla didattica, quelli, per intenderci, che nel RAV sono classificati e articolati nella sezione Pratiche educative e didattiche, sia processi organizzativi, che nel RAV costituiscono la sezione Pratiche gestionali e organizzative.
Il PTOF dovrebbe essere articolato in modo da rappresentare una guida operativa per tutti coloro che operano nell’istituto, un riferimento ineludibile per l’agire professionale dei/delle singoli/e docenti, dei dipartimenti, dei Consigli di Classe o dei team e di tutto il personale. Dovrebbe costituire una guida per i/le nuovi/e docenti, il terreno di un confronto permanente e di una condivisone che si sviluppa attraverso azioni e riflessioni di tutto il Collegio.

È importante che tutti i documenti curati dall’istituto siano tra loro coerenti e rispecchino, motivandole, le scelte strategiche dell’istituto stesso. Ciò renderà più agevole, per così dire, sia il monitoraggio di quanto progettato, sia la predisposizione della Rendicontazione Sociale.

Come ricordato all’inizio, l’attenzione del/della DS deve soffermarsi anche sui processi che hanno come risultato i documenti più significativi per l’istituto, specie nei casi in cui assuma servizio in una nuova sede e abbia quindi l’esigenza di comprendere meglio le dinamiche comunicative, relazionali e professionali del nuovo contesto. Si tratta, in altri termini, di leggere l’organizzazione attraverso i documenti già prodotti (o di indirizzarla).

Una prima attenzione dovrà essere dedicata alla dimensione organizzativa dell’istituto, intesa sia come struttura organizzativa (spesso implicita o data per scontata, nell’illusoria convinzione che sia sostanzialmente uguale in tutte le scuole), sia come cultura organizzativa . Sarà utile interrogarsi sulla costituzione dei gruppi di lavoro che si occuperanno (o si sono occupati) dei vari documenti: come sono individuate le persone che ne fa(ra)nno parte? Sono (state) indicate dal Collegio? Sono candidature spontanee? E ancora, come sono percepiti dal Collegio i gruppi di lavoro? Quale ruolo (e peso) hanno nell’istituto in termini di leadership, riconoscimento, influenza, potere? Sono rappresentati tutti gli ordini o gli indirizzi di scuola? Sono state definite le modalità di lavoro dei gruppi, sia in termini di pianificazione, sia di metodologia? In quali momenti i gruppi lavoreranno? Per quanto tempo? Quali riconoscimenti dovranno essere previsti per chi ne farà parte? Quale valorizzazione per le cosiddette figure di sistema e quale percezione del loro ruolo nell’istituto? E, non ultimo, quale ruolo avrà il/la DS all’interno dei gruppi stessi?
Interrogarsi sulla dimensione organizzativa dell’istituto significa prendere in esame aspetti relativi anche e soprattutto al reticolo di relazioni che, proprio per la loro natura, sono più difficili da decodificare, analizzare, gestire. Rappresentano la dimensione implicita, non già del curricolo di scuola, ma della cultura organizzativa dell’istituto. Sono spesso il risultato di situazioni che si perpetuano nel tempo e di cui si è persa la memoria, di conflitti mai risolti, di consuetudini di lavoro mai compiutamente analizzate, di egemonie di un gruppo o di più gruppi, talvolta persino di difesa di privilegi veri o presunti. Sono, in altri termini, dinamiche che riguardano la gestione di una leadership effettiva o solo immaginata all’interno della scuola, di (dis)equilibri che è bene riconoscere e rendere espliciti. È compito di chi dirige prestarvi la dovuta attenzione: pertengono ai processi, ma finiscono inevitabilmente con il condizionare i prodotti, e sono destinate ad avere un forte impatto sulla vita organizzativa e relazionale dell’istituto. Non possono essere trascurate, pena l’impossibilità per chi dirige di acquisire e mantenere una visione strategica e condurre a unitarietà la variegata e complessa organizzazione che presiede.

Gli strumenti di cui il/la DS dispone per orientare e indirizzare le scelte del Collegio relativamente ai documenti da elaborare sono, come è noto, l’atto di indirizzo, il contratto di istituto, il programma annuale, il piano annuale delle attività. È necessario, come già ricordato, che essi siano tra loro coerenti e ugualmente coerenti con gli altri documenti dell’istituto. In aggiunta a tali strumenti, chi dirige potrà avvalersi di riconoscimenti immateriali, garantendo, ad esempio, visibilità ai gruppi e ai loro componenti durante gli incontri collegiali. Più significativo sarà tuttavia l’esempio: la partecipazione ai gruppi di lavoro, la pianificazione di incontri specifici con i/le responsabili dei diversi gruppi, la promozione di strumenti comuni per la pianificazione e il monitoraggio delle attività. In questo modo sarà possibile per il/la DS valorizzare il cosiddetto middle management, ma soprattutto promuovere condivisione, coinvolgimento, comunicazione e apprendimento all’interno dell’istituto.

 


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Posted 10 novembre 2022 by admin in category articoli