Motivare gli insegnanti per motivare gli alunni
(La conoscenza del DS dei fattori strutturali per la motivazione alla professione docente)
Motivare gli insegnanti per motivare gli alunni
(La conoscenza del DS dei fattori strutturali per la motivazione alla professione docente)
di Mario Di Maio
“L’unico tratto che accomuna davvero tutti i leader efficaci è la motivazione,
una forma di gestione del sé che ci consente di mobilitare
le nostre emozioni positive per proiettarci verso un obiettivo.”
(D. Goleman)
1.Premessa
Nell’ambito dei processi di educazione e di formazione, la motivazione è un elemento cruciale per il successo degli studenti. Ci concentriamo, spesso, sulla motivazione degli alunni, ma trascuriamo l’importanza di motivare gli insegnanti. Questa azione rientra nei compiti del dirigente scolastico che vuol realizzare, nell’ambito dell’Istituzione scolastica che governa, una vera e propria “Comunità educante”.
Motivare i docenti per motivare gli alunni rappresenta un tentativo di fornire agli insegnanti quei valori e quegli strumenti necessari a far comprendere agli studenti l’interesse che l’Istituzione scolastica ha nei confronti delle loro esigenze educative e dei bisogni esistenziali che essi manifestano, soprattutto in questo momento storico e sociale in cui si promuovono numerosi appelli per contrastare il disagio che provano le nuove generazioni. Difficoltà psicologiche che, spesso, gli adolescenti imputano ad un difficile rapporto con l’Istituzione scolastica e con i docenti. “Siamo malati di ansia». «Abbiamo il diritto di stare bene». «Vogliamo gli psicologi a scuola». «Sentiamo il cuore in gola». «Curateci». Era il 2021 e con le prime manifestazioni dopo la clausura del Covid migliaia di studenti tornavano nelle strade affamati di aria e di vita. Ma accanto ai cartelli per il diritto allo studio, contro la scuola azienda per la prima volta un’intera generazione portava in piazza una rivolta esistenziale: stiamo male, la competizione ci devasta, la Dad ci ha isolati, lo Stato si faccia carico del nostro malessere.”(1) “ I due anni di pandemia, con la restrizione alla mobilità e la persistenza nel tempo di limitazioni alla vita sociale e relazionale, hanno determinato un impatto sulla componente psicologica ed emotiva della salute, che è risultata evidente tra i più giovani”(2) Dalle ultime inchieste fatte, la situazione, a due anni dalla conclusione dell’epidemia che ha sconvolto il Mondo, non è per niente migliorata, anzi le indagini effettuate hanno determinato un peggioramento delle situazioni esistenziali di molti ragazzi per i quali la Scuola, pur non essendo il primo fattore distressogeno, svolge, comunque, un ruolo che facilita l’insorgenza di disagi e difficoltà.
Da ciò deriva che gli insegnanti devono dar vita ad una relazione educativa ricca di empatia e di dialogo costruttivo ed efficace, dimostrando una motivazione all’impegno formativo che, attraverso un circuito virtuoso, possa incentivare gli studenti ad essere più resilienti alle situazioni di disagio che possono incontrare nella realtà scolastica e nella società contemporanea, in quanto un insegnante motivato sarà in grado di impostare una didattica aperta alle esigenze educative dei propri allievi, riuscendo così a creare un ambiente di apprendimento in cui gli studenti possano trovarsi a loro agio.
2.Il Ruolo Cruciale degli Insegnanti
Gli insegnanti sono il cuore del sistema educativo. Essi non solo trasmettono conoscenze, ma fungono anche da modelli di comportamento, sono mentori e fonti di ispirazione per gli studenti. La loro motivazione e il loro impegno influenzano direttamente l’apprendimento degli alunni e costituiscono una parte essenziale dell’impianto sul quale costruire le proprie competenze. La motivazione coinvolge “in toto” le loro conoscenze ed abilità e influenza le loro performances lavorative. In modo specifico, un insegnante motivato è in grado di realizzare un ambiente di apprendimento in cui un clima relazionale di tipo empatico e aperto ai bisogni degli allievi ne determina i livelli affettivo-emotivi e cognitivi. Un ambiente di apprendimento “costruito” su questi criteri, costituisce, inoltre, una valida risposta alle problematiche relative all’abbandono scolastico e alla dispersione implicita.
Una positiva motivazione al lavoro, inoltre, consente di superare gli eventuali disagi propri della professione docente, migliorando la qualità del “clima” lavorativo.
L’organizzazione scolastica deve favorire e, nel caso, sviluppare la motivazione professionale degli insegnanti. Ci sono, infatti, molti studiosi che hanno messo l’accento sulle modalità che devono essere implementate per permettere che i docenti trovino, nell’ambito della scuola, dove lavorano, un ambiente favorevole. Esso dovrebbe rispondere a quei bisogni di gratificazione professionale così importanti per essere motivati a lavorare meglio ed in modo più efficace.
Le caratteristiche delle organizzazioni possono influenzare gli esiti esistenziali delle persone che ne fanno parte, le quali, a loro volta, possono mettere in atto delle strategie non sempre funzionali al corretto procedere dell’Istituzione, in quanto, nell’ambito dell’organizzazione, gli “attori sociali”, in questo caso i docenti, tendono ad interpretare il loro ”ruolo” in base ad atteggiamenti, aspetti valoriali, attitudini molto personali e non sempre congruenti con quelle che sono le finalità della scuola. Un primo tentativo di soluzione dev’essere un momento di riflessione relativamente al ruolo del docente, ai valori che egli, effettivamente, mette in campo, nell’ambito dell’attività d’insegnamento. La ricerca del “senso”, del significato di essere docenti nella nostra epoca, è un compito improcrastinabile su cui ogni docente dovrebbe riflettere, possibilmente condividendo con i colleghi le sue considerazioni.
Numerosi sono, poi, gli altri aspetti da considerare perché l’organizzazione possa rispettare quei criteri che permettono al docente di maturare personalmente e professionalmente. Tra essi ci sono il maggiore coinvolgimento nelle decisioni che devono essere prese, l’eliminazione di disparità di trattamento tra un docente ed un altro, la gratificazione relativamente alle cose positive che l’insegnante ha realizzato.
In questo contesto il ruolo del dirigente scolastico è indispensabile in quanto rappresenta (o dovrebbe rappresentare) l’elemento centrale di un’organizzazione efficace e delle dinamiche relazionali positive che si “giocano” nell’ambito dell’Istituzione scolastica.
La gestione dello stress, quella del tempo, la crescita professionale, la comunicazione nell’ambito dell’organizzazione costituiscono degli aspetti determinanti sui quali intervenire per migliorare l’ambiente lavorativo e, in modo particolare, quello della scuola.
3. Gli aspetti teorici della motivazione nell’ambito delle organizzazioni
Gli psicologi motivazionalisti affermano che, quando un lavoro è vario e stimolante produce una situazione di benessere e rafforza lo spirito di gruppo. Essi si propongono di fornire dei veri e propri strumenti operativi che permettano una riprogettazione dell’organizzazione. Il rilievo dato, anche nel campo lavorativo, all’esigenza di rispondere ai bisogni di ogni individuo è legato al nucleo centrale della teoria motivazionalista, vale a dire il modello della scala dei bisogni proposto dallo psicologo americano A. Maslow. Egli parte dalla premessa che il comportamento di ogni individuo è motivato dalla tendenza a soddisfare determinati ordini di bisogni. Si parte dai bisogni più semplici, quelli di tipo fisiologico a quelli più complessi, di tipo sociale. Maslow afferma che i bisogni sono differenti per natura e per complessità. È chiaro che nella nostra società i bisogni primari potranno essere soddisfatti molto più facilmente di quelli secondari come quelli di affermarsi socialmente e, ad esempio, avere successo nel lavoro.(3) Questo traguardo sociale avrà bisogno di una serie di comportamenti e di traguardi in una dimensione temporale che può comprendere gran parte della vita di un individuo. Tali considerazioni permettono; secondo la scuola motivazionalista, di prevedere il comportamento degli individui nelle situazioni di lavoro. Facendo un’estrapolazione nell’ambito scolastico, a degli insegnanti di una scuola sprovvista di locali idonei per l’attività scolastica, di sussidi didattici e di altri strumenti necessari per l’insegnamento, sarebbe inutile proporre dei progetti di grande spessore ed importanza, perché ciò non desterebbe alcun interesse e quasi sicuramente apparirebbe una provocazione per eludere i bisogni reali della scuola stessa mentre lo stesso progetto, proposto in una scuola dotata di strutture idonee, potrebbe costituire una motivazione per una realizzazione professionale dei docenti che vi lavorano. È in queste situazioni che bisogna riprogettare la struttura organizzativa, in modo da pervenire ad un maggiore equilibrio tra bisogni e motivazioni.
Tra gli studiosi che si rifanno alla scuola motivazionalista Chris Argyris è quello che afferma che il processo di crescita psicologico, per cui l’individuo passa dallo stato dell’infanzia a quello di adulto, è caratterizzato da alcune importanti trasformazioni. Tra esse ricordiamo il passaggio da uno stato di passività ad uno di attività, da una situazione di dipendenza dagli altri ad uno di relativa indipendenza, da un comportamento rituale e meccanico ad una pluralità di comportamenti a seconda delle diverse situazioni, da interessi spesso superficiali ad altri più profondi.(4)
Un punto che ci sembra importante sottolineare è che Argyris afferma che il grado di maturità del soggetto non è definito soltanto dal livello a cui è pervenuto in quegli atteggiamenti, ma anche della capacità che l’individuo stesso possiede per far pervenire a possedere quelle caratteristiche ad altri. Questa situazione può essere riportata anche a livello scolastico, in cui è compito del dirigente realizzare una “comunità” di docenti in cui gli insegnanti possano utilizzare la loro attività di educazione e formazione come uno strumento per l’arricchimento del proprio bagaglio culturale e professionale. Tale aspetto deve, però, essere curato consapevolmente dal dirigente attraverso una pratica coerente che tenga conto dei bisogni e delle esigenze degli insegnanti. Essere maturo non è un requisito soltanto individuale, ma deve essere una qualità condivisa con gli altri e che permetta agli altri di ottenerla. Questa dimensione relazionale di crescita condivisa richiede, quindi, che anche le organizzazioni in cui gli uomini lavorano per fini collettivi debbano essere strutturate per facilitare il conseguimento di quegli obiettivi e in questo quadro dovrebbe rientrare anche l’Istituzione scolastica.
La soluzione di tutto ciò è un cambiamento dell’organizzazione del lavoro; esso, però, non deve essere attuato per via gerarchica e formale, in quanto ciò produrrebbe nuovamente l’affermarsi di quei principi classici del management che Argyris ritiene negativi. Il cambiamento deve avvenire attraverso la creazione di gruppi di lavoro che si autogestiscono in modo democratico, garantendo la partecipazione di tutti. Anche in questo passaggio il sociologo americano sottolinea che, nel momento in cui l’organizzazione tiene conto, attraverso un cambiamento delle sue strutture, delle esigenze dei suoi lavoratori, questi realizzeranno i loro compiti in modo ottimale e ciò permetterà all’organizzazione stessa di raggiungere i migliori risultati possibili. Un ulteriore contributo al discorso sulle dinamiche che si svolgono nell’ambito di un’organizzazione, è quello dato da Argyris quando introduce e definisce l‟ “apprendimento organizzativo”. Egli afferma che l’organizzazione rappresenta una struttura che mette ordine, ma anche una “struttura cognitiva”. Sottolinea, cioè, che l’organizzazione non è rappresentata soltanto da un insieme di persone che lavorano con compiti ben determinati per conseguire dei risultati precisi, ma anche un gruppo di individui che apprendono insieme, ossia “concorrono attivamente a modificare il modo di vedere la realtà (mappa cognitiva) utilizzato dall’organizzazione”.(5) Il concetto di struttura cognitiva porta poi alla differenza tra “apprendimento individuale”, quando la scoperta e la correzione di un errore rimangono a livello dell’esperienza del singolo, e “apprendimento organizzativo”, quando l’individuazione dell’errore e la sua eliminazione diventa patrimonio di tutto il gruppo e vien utilizzato per un aggiustamento collettivo della mappa concettuale.(6)
I contributi teorici di Argyris possono costituire una valida base a quelle strategie (il gruppo come struttura cognitiva, l’apprendimento organizzativo), che aiuterebbero i docenti a superare il senso d’isolamento che spesso si avverte nella loro attività professionale e che rappresenta un importante elemento di demotivazione nelle attività d’insegnamento. Sottolineare l’aspetto cognitivo dell’organizzazione, stare insieme per imparare, può costituire, inoltre, una valida risposta all’esigenza di condividere la responsabilità dell’azione educativa.
Un ulteriore contributo alla discussione sui fenomeni che intervengono nei rapporti tra l’organizzazione e le persone che vi lavorano è offerto da un altro studioso della scuola motivazionalista: F. Herzberg. Egli si occupa, in modo particolare, di quelle persone che, nell’ambito di una struttura organizzativa, non raggiungono quei livelli di autorealizzazione che Maslow mette in cima alla scala dei bisogni, che si accontentano di soddisfare esigenze meno elaborate. (7) Questi soggetti trovano il loro stato di equilibrio nella realizzazione di lavori subalterni, o, nel caso dei docenti, di attività di mera routine professionale in cui non occorre prendere l’iniziativa. Herzberg affronta in termini teorici e pratici l’esistenza di due tipi di popolazione, nell’ambito di un’organizzazione, partendo da un’indagine per individuare i fattori che sono alla base dei sentimenti di soddisfazione e di insoddisfazione del lavoro. L’indagine è stata effettuata chiedendo ai lavoratori di fare un elenco delle cose che, sul lavoro, davano più soddisfazioni e quelle che, invece, provocavano un sentimento dì scontentezza. I risultati dell’inchiesta determinarono che gli avvenimenti che causavano soddisfazione erano legati, soprattutto, ai contenuti specifici dell’attività, mentre quelli che causavano frustrazione erano legati all’ambiente. di lavoro e alla remunerazione. Herzberg ha dedotto, da queste ricerche, una teoria basata sulla distinzione tra due grandi serie di fattori: i fattori “igienici” e i fattori “motivazionali” I primi riguardano i fenomeni “esterni” al lavoro vero e proprio: l’ambiente di lavoro, il suo comfort, l’ambiente sociale in cui si svolge, il salario. I fattori motivazionali sono quelli che comprendono le caratteristiche intrinseche dell’attività lavorativa: la creatività, l’indipendenza e la democraticità delle decisioni. Herzberg afferma che i fattori igienici non possono dare soddisfazione. Il loro miglioramento, un posto di lavoro più salubre, una migliore retribuzione possono diminuire la scontentezza. Per aumentare la soddisfazione occorre agire sulle caratteristiche intrinseche del lavoro, dare più responsabilità al lavoratore, rendere l’attività più creativa, ecc… In altri termini queste due modalità non si trovano sulla stessa linea, ma rappresentano due dimensioni distinte. Esse permettono di comprendere che, nell’ambito di un’organizzazione, ci possono essere due tipi di popolazione: i “ricercatori di motivazione” e i “ricercatori di igiene”. Il primo gruppo è formato da quei soggetti che cercano nel lavoro una fonte di crescita, di autorealizzazione. Per questi lavoratori i fattori igienici sono importanti, ma quelli che a loro interessano sono i motivazionali. Per essi occorre che la struttura organizzativa debba essere predisposta per permettere una continua crescita psicologica. I ricercatori d’igiene sono, invece, sensibili soltanto agli aspetti esterni del lavoro, che può essere anche monotono, ripetitivo, burocratico, purché siano ottimali le caratteristiche igieniche. Herzberg prospetta anche le diverse situazioni che vengono a crearsi tra le persone e le caratteristiche del lavoro. Il ricercatore di motivazioni si trova in uno stato di “salute mentale” quando il lavoro soddisfa sia le esigenze di crescita della personalità che quelle di un giusto stipendio e dell’ambiente di lavoro. Per lo stesso individuo una situazione di malessere è rappresentata da un lavoro che, pur soddisfacendo alle caratteristiche “igieniche”, è monotono e ripetitivo. Una certa infelicità può essere provocata anche da una situazione lavorativa in cui le motivazioni sono valide, ma la retribuzione è bassa. Il lavoratore si trova nel dilemma di non lasciare un posto di lavoro stimolante, ma continuare a percepire uno scarso stipendio o rimanere in un ambiente di lavoro malsano. I ricercatori d’igiene possono. trovarsi in situazioni diverse. Per essi la motivazione al lavoro è un elemento di scarsa importanza, per cui avranno un atteggiamento positivo in una situazione che presenta delle buone “caratteristiche “igieniche. Si troveranno in condizioni di sofferenza mentale quando il lavoro è stimolante, ma si svolge in una situazione in cui i requisiti “igienici” sono scarsi o del tutto inadeguati. (8)
La stessa organizzazione scolastica potrebbe ispirarsi ai criteri indicati dal sociologo americano. L’autonomia didattica ed organizzativa regolamentata dal DPR.275 del 1999 e le successive normative che si sono succedute nel corso degli anni fino ai nostri giorni, da un lato, hanno ampliato i poteri decisionali delle scuole, riprendendo, per certi aspetti, i fattori più qualificanti enunciati da Herzberg e, nella sua esplicitazione prassica, permettendo di delineare un modello di scuola in cui il decentramento delle decisioni, la presa in carico delle responsabilità, il superamento della divisione tra progettazione ed esecuzione aumenterebbero la motivazione professionale e permetterebbero una diminuzione delle situazioni di disagio dei docenti e la crescita sociale e culturale dell’Istituzione scolastica. D’altra parte la difficoltà dell’Amministrazione Centrale e di quella periferica di rinunciare alla gestione del potere continua a rappresentare un ostacolo alla piena autonomia delle scuole e un pesante fardello burocratico.
4.la Motivazione degli Insegnanti
La motivazione degli insegnanti è influenzata da una serie di fattori, tra cui il riconoscimento del loro lavoro, le opportunità di sviluppo professionale, un ambiente di lavoro positivo e il sostegno della leadership scolastica.
Le ricerche effettuate in tempi recenti, nel campo specifico della motivazione professionale dei docenti hanno determinato alcuni aspetti interessanti insieme, però, all’evidenziazione di fattori che potremmo definire “demotivazionali” che tendono a farla ridurre. Nel 2009 un’interessante indagine svolta dalla Fondazione Agnelli forniva alcuni dati relativi alla motivazione che aveva spinto le persone a scegliere l’insegnamento. “Per l’80% del campione intervistato sono prevalse motivazioni vocazionali nella scelta della professione docente, quelle che identificano l’insegnante come un educatore dedito ad un elevato compito sociale (…) a dispetto del percorso formativo seguito e del titolo culturale conseguito. (…) oltre all’importanza della funzione sociale, in tali motivazioni sono compresi anche aspetti più personali quali il desiderio di realizzazione e la passione per tale lavoro. Solo il 5,3% dichiara di aver scelto l’insegnamento per conciliare la vita familiare con quella professionale, mentre il 6,2% come alternativa ad un altro lavoro. Il 3% confessa di essersi trovato casualmente ad insegnare mentre un altro 6,3% perché non ha avuto migliori alternative”.(9) Nell’ambito della letteratura, ci sono degli studi realizzati da due psicologi inglesi, Travers e Cooper, che riguardano i docenti della Gran Bretagna che hanno individuato numerosi fattori che più che motivare gli insegnanti, costituiscono delle situazioni che danneggiano la loro attività professionale:
· la scarsa considerazione, da parte del governo, della categoria;
· i continui cambiamenti degli ordinamenti e la carente informazione su di essi;
· lo scarso rispetto che si ha, a livello sociale, degli insegnanti;
· i programmi ministeriali;
· l’insufficiente rapporto tra stipendio ed impegno professionale;
· la difficoltà di valutare gli alunni;
· il comportamento degli alunni;
· la mancanza di tempo da dedicare alle attività di programmazione;
· l’assenza dello sviluppo della carriera. (10)
Le scuole inglesi sono organizzate in modo diverso rispetto a quelle italiane, ma, nonostante ciò, i fattori che danneggiano una “sana” motivazione professionale, indicati nella ricerca inglese, sono presenti anche nella nostra situazione scolastica, anzi l’elenco potrebbe essere “arricchito” da altre situazioni, proprie dell’organizzazione scolastica italiana.
Gli elementi di cui deve tener conto il dirigente scolastico per favorire e potenziare la motivazione professionale dei docenti sono numerosi e possono essere migliorati.
Il primo è il riconoscimento professionale. Gli insegnanti devono sentirsi apprezzati per il loro lavoro e questa valutazione positiva può assumere varie forme, come fornire incentivi, elogiare pubblicamente i docenti e creare opportunità di crescita professionale, sempre con modalità comunicative che evitino pericolose manifestazioni di rivalità lavorativa o personale.
E’ opportuno favorire lo sviluppo professionale per aiutarli a rimanere aggiornati sulle migliori pratiche educative e a sviluppare le proprie competenze attraverso l’organizzazione di workshop, corsi di formazione e programmi di mentoring.
Un altro fattore è la realizzazione di un ambiente di lavoro positivo in quanto esso favorisce la soddisfazione degli insegnanti, incoraggia relazioni collaborative con i colleghi e un clima scolastico inclusivo.
È essenziale rendere concreta una leadership educativa in cui il dirigente scolastico svolga un ruolo attivo nel sostenere e valorizzare il lavoro degli insegnanti, implementando la comunicazione efficace, svolgendo compiti di affiancamento e di supporto per la risoluzione dei problemi nonché la messa a disposizione di risorse. Egli è tenuto ad avviare una serie di strategie che, in modo scientifico, gli consenta d’inquadrare i vari aspetti della motivazione professionale e di attuare una politica scolastica (con tutte le difficoltà che, spesso, vincolano l’agire del dirigente) che si poggia su delle azioni concrete per esaltarla o, in casi di scarsa motivazione, di rimediare a tale situazione. Gli obiettivi da raggiungere sono:
– esplicitare, attraverso una riflessione da condividere con i docenti, le aree relative alla motivazione all’impegno professionale;
– individuare le carenze dell’organizzazione rispetto alle aree dichiarate;
– precisare le possibili soluzioni per rispondere alle carenze.
L’altro grande filone da considerare, avviandoci così alla conclusione di queste note, è il rapporto con i discenti che costituisce un ulteriore e, forse, più importante, fattore di motivazione professionale. Per gli insegnanti appassionati della propria disciplina o materia è un motivo di grande gratificazione e soddisfazione riuscire ad attrarre l’interesse e l’impegno degli studenti, così come la loro demotivazione influisce sulla condizione psicologica dei docenti. “La causa motivante più importante è la relazione educativa con gli alunni; poi seguono l’agire per uno scopo, il vivere questo lavoro come una missione, la collaborazione tra i docenti, la motivazione proveniente dagli stimoli professionali, dalle sfide e difficoltà; anche motivazioni strumentali possono influire positivamente, le gratificazioni, la formazione professionale, il motivare gli alunni allo studio e all’apprendimento.” (11)
L’azione del dirigente scolastico, anche nell’ambito dei rapporti tra docenti e discenti è fondamentale. Occorre creare un ambiente scolastico positivo e inclusivo dove promuovere un clima scolastico che sia accogliente, sicuro e stimolante, ponendo grande attenzione al rispetto per la diversità, alla promozione dell’inclusione e all’adozione di politiche anti-bullismo. Un ambiente favorevole aumenta il senso di appartenenza degli studenti e la loro motivazione a partecipare attivamente.
Incoraggiare l’innovazione pedagogica attraverso il supporto e l’incentivazione per l’adozione di metodologie didattiche innovative che rendano l’apprendimento più interessante e coinvolgente. Questa sollecitazione può includere l’uso di tecnologie educative, l’apprendimento basato su progetti, l’utilizzazione di compiti di realtà e altre strategie che rendano le lezioni più interattive e pertinenti per gli studenti.
È importante riconoscere e valorizzare i successi degli studenti creando occasioni per celebrare i loro successi scolastici, favorendo, soprattutto quelli dovuti a forme di collaborazione tra i discenti. Tale azione può includere premi, riconoscimenti pubblici e altre forme di apprezzamento. Il riconoscimento dei successi può incentivare gli studenti a continuare a impegnarsi e a migliorare.
Occorre favorire la partecipazione attiva degli studenti attraverso il loro coinvolgimento nella vita scolastica e nelle decisioni che li riguardano in modo tale da aumentare il loro senso di responsabilità e motivazione. Il dirigente scolastico garantisce il funzionamento delle assemblee studentesche che costituiscono un’occasione di partecipazione democratica per l’approfondimento dei problemi della scuola e della società in funzione della formazione culturale e civile degli studenti e può incentivare la creazione di consigli studenteschi in quei gradi di scuola in cui non sono previste forme di rappresentanza.
E ‘importante implementare gruppi di lavoro e altre forme di partecipazione attiva che permettano agli studenti di condividere i curricula, esprimere le loro opinioni e contribuire al miglioramento della scuola. Il dirigente dovrebbe assicurarsi che vengano utilizzati, nell’ambito della didattica, percorsi di tipo individualizzato e, nei casi di particolari carenze, organizzare un supporto personalizzato, come tutoraggio, consulenza psicologica e programmi di recupero, utilizzando anche le risorse previste nei recenti provvedimenti legislativi relativi alle Linee guida per l’orientamento. Comprendere e rispondere alle esigenze individuali degli studenti può aiutare a superare le difficoltà e a mantenere alta la motivazione all’apprendimento.
5.Conclusioni
In definitiva, motivare gli insegnanti è un investimento fondamentale per il successo degli studenti. Soltanto insegnanti motivati possono “riverberare” il loro impegno esistenziale e professionale sugli allievi, facendo crescere così, attraverso la creazione di un circuito educativo sempre più virtuoso, gli aspetti motivazionali fondamentali per una conoscenza significativa. Gli insegnanti motivati sono in grado di creare ambienti di apprendimento stimolanti per migliorare l’esperienza educativa complessiva degli studenti.
Il dirigente scolastico, dal canto suo, deve possedere una chiara visione educativa e la capacità di ispirare il corpo docente. Una leadership efficace è fondamentale per creare un clima scolastico positivo e orientato al successo formativo. Un dirigente che dimostra passione, integrità e una visione condivisa è più propenso a motivare i docenti, che a loro volta trasmetteranno questo entusiasmo agli alunni.
1) M. N. De Luca, “Male dentro. L’epidemia di ansia e crisi di panico nelle scuole: dove nasce (e come curare) il nuovo disagio dei ragazzi”, Repubblica del 29 aprile 2024
2) ISTAT, Rapporto Bis 2022, 20 aprile 2023
3) A. H. Maslow, Motivazione e personalità, Roma, Armando Editore, 1977
4) C.Argyris, Lo sviluppo organizzativo dei quadri direttivi, tr.it., Milano, ISEDI, 1972
5) ibidem
6) ibidem
7) F. Herzberg, The motivation of work, New York, Wiley, 1959
8) ibidem
9)Documento Fondazione Agnelli 2009, citato in Tesi Dottorato di ricerca” Incentivare la motivazione professionale degli insegnanti” Dottoranda: Monica Bianchi, Università Roma tre, 2015
10) C.I. Travers, C.L. Cooper, Teachers under stress, tr.it.,1997
11) M. Bianchi, Incentivare la motivazione professionale degli insegnanti, Tesi di dottorato di ricerca Università di Roma 3, 2015